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STRATÉGIE RH

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LES EVOLUTIONS RECENTES DU MÉTIER DE DIRECTEUR DES RESSOURCES HUMAINES

Par Edouard-Nicolas DUBAR (Transearch International)
Acteur global de conseil en recherche de cadres dirigeants, intervenant par approche directe, TRANSEARCH International, cabinet d’origine française fondé par Alain Tanugi, est présent dans 34 pays avec 50 bureaux. TRANSEARCH International est le seul cabinet fondé en France dans le "Top Ten" mondial des chasseurs de tête : The Economist (UK) et Kennedy Information (USA) ont régulièrement, à travers les années, classé TRANSEARCH comme l’une des premières organisations mondiales d’ “Executive Search” (numéro 9 mondial en 2007).

Pendant longtemps, la fonction de directeur des ressources humaines (Drh) a été injustement le parent pauvre des enseignes de distribution, car les directions opérationnelles (réseau, achats, logistique) et le management de proximité se sont souvent substitués à la direction des ressources humaines, confinée parfois à un rôle d'expert ou de support, dans les enseignes le plus importantes, le directeur de magasin fait souvent office de Drh. Il est d'ailleurs étonnant d'entendre les managers dire qu'ils se considèrent comme les Drh de leur équipe. Cela fait partie, à tort ou à raison, des croyances du management de terrain. Au point que Décathlon, entreprise réputée pour son management, vient de supprimer le poste de directeur des ressources humaines groupe.
Le contexte des Trente Glorieuses faisait que les relations sociales se traitaient localement avec des employés jeunes, guère syndiqués, dans un contexte de croissance et avec de nombreuses possibilités de promotion interne.
Or les choses changent. Des enjeux inédits apparaissent, donnant ainsi d'autres perspectives à la fonction de Drh. Beaucoup d'enseignes ont connu une expansion internationale extrêmement rapide, y compris dans des pays longtemps méconnus (Russie, Pologne, Chine, Ukraine). Cela a généré un besoin considérable de managers compétents et expatriables. La recherche de cadres internationaux, leur suivi et leur fidélisation, l'organisation du retour d'expatriation est une nouvelle expertise. Au-delà des nouvelles tâches, difficiles et complexes, le Drh s'est trouvé très impliqué pour enrichir la mentalité souvent trop franco-française du management vers plus d'ouverture. L’exposition internationale du Drh va désormais primer l'expérience distribution dans certain recrutements.

Des Drh de combat
Plus récemment, la gestion des relations sociales s'est révélée être un sujet brûlant (en témoigne l'explosion des conflits comme à La Redoute, Virgin, après Carrefour et bien d'autres encore), alors que beaucoup de distributeurs cherchent à réaliser d'importants gains de productivité. Les revendications des salariés deviennent plus aigues (salaires, temps partiel, travail le dimanche). Elles sont relayées par des syndicats plus agressifs et attisées par une ambiance générale morose. La gestion des relations sociales nécessite de ce fait un tour de main qui ne s'improvise pas. Elle sort donc du «réseau» pour une reprise ferme du Drh négociateur au niveau national en coordination avec la branche professionnelle. La crispation sur les affaires sociales va valoriser des profils de Drh de «combat». Les divergences de vue sur la façon de gérer la relation sociale sont la principale cause de séparation en ce qui concerne les professionnels anciens dans l'entreprise (près de 80%, selon nos données).
La recherche de gains de productivité, notamment sur les frais de main-d'oeuvre, est une priorité renforcée pour les Drh. Elle passe parfois par la mise en place de centres de services partagés (Darty, Conforama). Récentes, ces organisations suscitent encore de nombreuses réflexions. De façon moins visible, la gestion des compétences devient effectivement une priorité. Elle n'est plus juste une prévision pour arranger les intérêts de l'entreprise et des collaborateurs mais devient beaucoup plus directe et plus ferme. Il y a urgence. Parfois, il y a le feu à la maison : turn-over excessif chez les jeunes. peu, voire pas de fluidité pai mi les anciens et difficulté d'attirer de nouvelles compétences (Crm, gestion de marques, immobilier). La moyenne d'âge des managers s'élève; les résistances et, de temps à autre, les baronnies se multiplient et les plans de succession restent fragiles. Dans le même temps - à se demander s'il n'y a pas une corrélation -, on note une plus grande difficulté à attirer et à fidéliser de nouveaux collaborateurs. Les Drh disent subir un turn-over de près de 25 % dans cette population des «nouveaux». L'accélération des départs réside dans l'émergence d'un phénomène de revendication d'équilibre vie personnelle-vie professionnelle des générations 2000 (appelées Millenium). Le rapport au travail, l'importance croissante de l'individuel sur le cçllectif, la recherche d'un contrat plus équilibre donnant-donnant instituent la compétence de marketing social comme un avantage compétitif pour attirer les talents dans la pénurie. Il reste le thème des valeurs et de la culture d'entreprise. Est-ce encore synonyme de performance ? Cela a été le fondement de beaucoup d'enseignes marquées par l'énergie et le projet des fondateurs. Alors que les entrepreneurs sont remplacés par des managers, les Drh reprennent ou ne reprennent pas le flambeau des valeurs. Par exemple, pour certaines enseignes, la formation est centrée sur l'acquisition de savoir-faire professionnels alors que, pour d'autres, elle est au coeur de la transmission des valeurs et des politiques. Il est encore un peu tôt pour en mesurer les conséquences au plan économique. En fait, depuis cinq ans environ, on constate le renforcement considérable de l'influence des Drh auprès du principal dirigeant.
Le poste est beaucoup plus engagé dans la réflexion stratégique et dans l'action. Il «tourne» aussi plus souvent.
Dès lors, il y a équilibre entre les Drh ayant fait toute leur carrière dans la distribution avec des étapes longues et ceux récemment arrivés de l'industrie ou des services hors distribution, avec des parcours rythmés et des formations initiales souvent de haut niveau. Cela dit, pour ces derniers, la greffe ne prend pas systématiquement. De façon spontanée, on peut citer une dizaine d'échecs récents. Rarement la compétence en était la cause, ni même la personnalité. Alors quelle analyse peut-on tirer ? La rupture est fréquemment consommée rapidement. L'inadéquation provient couramment d'un décalage de tempo et de positionnement entre l'exercice du métier dans la distribution (valorisant les actions rapidement mesurables, l'hyperréactivité, l'informel) et celui plus structure comme dans l'industrie. A l'inverse, les réussites d'intégration sont très riches et apportent une ouverture et un dynamisme nouveaux. En guise de mot de la fin, si les défis sont devenus plus complexes et plus lourds, si nous observons une forte ouverture des profils et des parcours, il n'y a pas encore d'évidence claire sur l'expérience idéale. Si le profil de Drh Support ou Expert évolue vers celui d'un patron engagé dans les affaires, réjouissons-nous de constater le retour en force des Drh dans des entreprises où, quoi qu'il arrive, la réussite se fait par les talents.

 

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