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STRATÉGIE RH

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Les textes qui suivent émanent de consultants RH qui se sont penchés sur les différents problèmes rencontrés en matière de management , de gestion des ressources humaines et de recrutement .

Leurs expériences et reflexions sont pertinentes, prospectives et riches d'enseignements immédiatement opérationnels.

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* Les mutations des métiers des systèmes d'informations , quelles
   conséquences pour les entreprises et les candidats ?
par Philippe Arsac (EuroWin Consulting Group)

* La « Guerre des Talents »
   et ce que cela veut éventuellement dire pour les entreprises
par Gérald Bouhourd (Heidrick & Struggles International)

* Quatre conseils à l'attention des recruteurs dans l'entreprise

par Fabien Delime (Delime executive Search)
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Ces textes sont extraits du Guide des conseils en recrutement 2008

(22e édition), publié par CERCOMM
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LES MUTATIONS DES METIERS DES SYSTEMES D’INFORMATION, QUELLES CONSEQUENCES
POUR LES ENTREPRISES ET LES CANDIDATS ?
Par Philippe ARSAC, Président d’EuroWin Consulting Group.
Cabinet de recrutement par approche directe spécialiste depuis 1990 des métiers des Systèmes d’Information. EuroWin est expert dans le recrutement de tous les postes liés à ces métiers, de ceux connexes (Supply Chain) et dans l’accompagnement des mutations (évaluation, veille, coaching), en particulier dans un contexte international.

Depuis la création d’EuroWin Consulting Group au début des années 90, le fonctionnel métier a pris une place majoritaire dans l’informatique par rapport à la technique. Plus généralement depuis 30 ans, l’informatique est devenue de plus en plus stratégique, alors qu’à l’inverse elle est omniprésente au quotidien. Dans les années 1975-1985 les utilisateurs n’avaient guère d’idée des temps requis et des complexités engendrées par les développements, la Direction Informatique était maîtresse. Dans les années 1985-1995 les utilisateurs ont progressivement récupéré de l’autonomie, notamment à travers les infocentres et la micro-informatique, il y a eu démystification. Avec la montée en puissance des ERP depuis 1995, la partie applicative est devenue moins technique, plus stratégique et le terme Système d’Information s’est généralisé. Dans la période 1995-2000 les Directions des Systèmes d’Information furent souvent tributaires des éditeurs, les cabinets de conseil et les SSII. Enfin depuis 2001, avec la volonté de la maîtrise des coûts et d’industrialisation, les forfaits se sont généralisés, l’externalisation s’est amplifiée avec les contrats de services et l’outsourcing.
Une mutation importante s’est produite au niveau de la fonction de DSI elle-même. Dans certaines entreprises il est vrai, le DI ou RI dépend encore du Directeur Administratif et Financier et l’informatique est vue comme un centre de coût, mais le mode projet et la réduction des coûts constituent déjà une évolution de taille. Dans le cas de groupes plus grands (mais pas nécessairement), le Directeur des Systèmes d’Information, occupe une place stratégique. Il est amené à chapeauter l’organisation, il opère au niveau de la Direction Générale, il apporte de par sa fonction une valeur ajoutée importante à son entreprise. Il est à noter que bien souvent dans le cadre de la mise en place d’ERP la complexité technique de conception du projet a été réduite, mais elle se reporte sur l’architecture, l’intégration de système et l’exploitation. Sous une apparente facilité, les environnements informatiques se sont considérablement diversifiés (architectures propriétaires ou ouvertes, architectures de services, réseaux, bureautique, Web, Intranet, EAI etc.). Un travail de standardisation est en cours mais est loin d’être achevé au sein de nouvelles technologies (XML, J2EE, Struts, Dotnet etc.).
Le phénomène d’externalisation va produire dans les années à venir une profonde mutation, non sans rappeler celle vécue par les industries successives. Depuis le 19ème siècle cette industrialisation a entraîné la croissance et la création de richesse dans des endroits où la production se développait, alors que les régions moins industrialisées voyaient la perte de leurs emplois. Les projets, après avoir subit un coût d’arrêt en 2001 sont progressivement repartis, assez fréquemment accompagnés de changements de localisations géographiques. Deux domaines sont concernés : rationalisation de la production informatique au sein de groupes multipolaires, conduisant à la mise en cohérence des systèmes et des applications (notamment pour diminuer le nombre des ERP) et rassemblement de centres de production, véritables ressources partagées des différentes entités. La maturation de ce secteur crée des centres de compétences européens ou mondiaux. Ajoutons que les Systèmes d’Information sont d’un niveau de complexité supérieur aux énergies primaires ou secondaires et que l’imbrication avec les métiers de toute l’entreprise et les interactions humaines fortes nécessitent de prendre en compte plus de variables pour prédire les évolutions de ce secteur.
Parallèlement de nouveaux acteurs ont vus le jour dans le monde. La Chine et l’Inde ont acquis un énorme potentiel de production, la Chine principalement en hardware et l’Inde en software. Apportons ici une donnée intéressante, le nombre d’informaticiens indiens aurait dû passer en 2005 le cap du million avec 44% de l’outsourcing mondial. Or McKinsey estime à 1,6 Million le marché en 2008, tandis qu’en Inde le NASSCOM (National Association of Software and Service COMpanies, un peu l’équivalent du SYNTEC) estime qu’ils ne seraient en fait que 800 Mille vers cette date. Ceci indique un déficit entre la demande et l’offre et entraine une augmentation importante des salaires. D’autre part en informatique, les tâches ne sont plus du codage de base comme c’était le cas il y a un an, mais également la création de composants de haut niveau. L’investissement massif d’IBM à Bangalore sur les Architectures Orientées Services (SOA) et les 39000 personnes employées en Inde par cette société (en augmentation de 39% par rapport à l’an passé) en témoigne. Ces données sont confirmées par notre étude de l’évolution des salaires IT sur le plan mondial. Cette étude a révélé pour 2007 une projection d’augmentation des salaires informatique en particulier en Chine de l’ordre de 7% et de 11% en Inde. On pourra se reporter par exemple à l’article Le Monde Informatique du 16 mai 2007 « L’Inde et la Chine en tête des plus fortes progressions - A l’échelle Internationale les écarts de salaire se réduisent » auquel nous avons contribué. Cette étude rejoint les projections des analystes qui laissent apparaître que les salaires Chinois et Indiens pourraient même dépasser les pays occidentaux dans une dizaine d’années.
Bien entendu, on pourrait citer quantités d’autres pays, à commencer par nos voisins des pays de l’Est où il existe de réelles compétences moins chères, ou d’autres pays asiatiques francophones comme le Vietnam qui ont du potentiel. A contrario d’autres technologies encore à inventer et de nouveaux besoins complémentaires engendreront d’autres postes. Quelles sont les conséquences sur le marché de l’emploi du secteur informatique ?
L’ensemble des mutations observées tant au niveau des matériels que des logiciels sont celles d’une industrialisation (CMMI, ITIL, etc.) et d’une diffusion de masse (microinformatique, logiciels grands publics, progiciels, etc.). Or toute industrialisation s’accompagne d’abord par une taylorisation, puis une diminution des emplois « primaires » suivie normalement par la création d’autres types d’emplois. Le marché du recrutement s’industrialise également avec le risque d’une certaine déshumanisation, un préjudice pour les individus, mais également d’un manque qualitatif pour les entreprises (erreur de sélection, mauvaise image de l’entreprise, motivation médiocre des personnes, etc.) ; c’est un point sur lequel nous sensibilisons les entreprises, le gain de temps apporté par la technologie doit être l’opportunité de se consacrer plus à l’humain, de faire de la veille et non de devenir une simple mécanisation, qui au surcroît entraînera la perte des meilleurs profils. La recherche de diminution des coûts et une moindre demande des métiers des Systèmes d’Information avait entraîné une stagnation voire une diminution des salaires de certaines fonctions (aux Etats-Unis où l’adaptation au marché est très rapide, la rémunération des développeurs a chuté de 17% en 2003 et 2004). La délocalisation dans des pays à main d’œuvre meilleur marché accompagne ce phénomène (la délocalisation est estimée à 2% par an sur les 600 000 salariés du secteur). En France en 2005 les métiers liés aux ERP (Consultant, Chef de Projets…) et à l’Internet étaient restés au cœur du marché, mais étaient rentrés dans le rang après une progression parfois déraisonnable entre 1996 et 2001. En 2006 on a assisté à une reprise des salaires sur ces profils, en 2007 on frise la surchauffe. Quelle va être l’évolution de l’emploi dans les systèmes d’information au cours des années à venir ?
Certains concluaient à la hâte que les professionnels des Systèmes d’Information allaient être une denrée courante, nous ne partagions pas cette analyse et le retournement du marché, de nouveau au niveau des meilleures années, nous donne raison. L’évolution du marché des Systèmes d’Information est liée avec celui de l’économie, l’Informatique fait partie de la vie de tous les jours et le Système d’Information doit accompagner la compétitivité de chaque entreprise. Si donc l’économie poursuit en moyenne au niveau mondial une évolution positive, le cumul des départs en retraite, un certain nombre de reconversions et de nouveaux besoins accentueront encore la pénurie de compétences dans toute une série de fonctions. Le nombre global de postes techniques et de développement d’affaires à pourvoir va logiquement continuer à l’accroître, aidé par le papy boom des 5 prochaines années, peu anticipé. Il y aura certes une diminution des postes offerts dans les sociétés utilisatrices au bénéfice de sociétés externes (sociétés de services, constructeurs, éditeurs, infogéreurs), mais de nouvelles compétences seront recherchées, tandis que le métier continuera à se professionnaliser. Les études techniques de façon générales attirent moins les étudiants et les carrières d’expertise sont moins valorisées que dans les pays anglo-saxons, ce qui va entraîner une stagnation, voire une diminution des personnes formées. Or les compétences suivantes seront encore d’avantage prisées par les grandes entreprises et les métiers du service : expertise informatique selon les spécialités, capacité à prendre en main plannings, suivi de projets, organisation, compétences métiers, esprit prospectif. D’autre part, les postes commerciaux et technico-commerciaux de bon niveau sont et seront indispensables pour le développement des sociétés prestataires, sans oublier des postes de management. Enfin, devant le relèvement des tarifs des SSII, dopés par la demande, les sociétés utilisatrices seront également tentées d’accroître leurs recrutements, c’est d’ailleurs ce que nous observons dès maintenant.
Les carrières des Systèmes d’Information continueront donc d’offrir des opportunités, mais ceux qui les emprunteront devront plus que jamais bien analyser leurs objectifs par rapport à un choix de filières nombreuses. Un niveau Bac + 4 ou 5 devra être visé (quitte à reprendre des études ensuite) et l’équilibre personnel, l’adaptabilité et l’ouverture d’esprit seront de plus en plus indispensables. N’oublions pas que la compétition mondiale se fera avec des pays qui possèderont une culture de travail et que la mobilité géographique sera davantage nécessaire pour rejoindre les centres de compétence. En sus de tous les postes « classiques » des personnes ayant la capacité à parler plusieurs langues et à intégrer d’autres cultures auront intérêt à se tourner vers des postes de coordination internationale pour le suivi de développements, la gestion de projet, les interfaces fonctionnelles, la qualité des services, etc. dont nous voyons la demande s’accroître fortement.
Les technologies de l’information et de la communication constituent pour les sociétés un formidable moyen de pilotage, une partie de leurs mémoires, de leur mental artificiel, de leur courroie de transmission. Pour autant les entreprises ne doivent pas perdre de vue l’importance de leurs moyens humains. La gestion de ce capital humain (recrutement, évaluation, progression, coaching, formation…) est un point clef de la compétitivité. Or les sites d’emploi, et les sociétés de services ou d’intérim dans leurs activités de préembauche banalisent l’acte de recrutement et la relation avec ces personnes. Le métier du chasseur de têtes d’excellence dans les SI a lui-même dû évoluer, car ses missions requièrent des connaissances multiples : informatiques, RH, stratégiques, métiers (Commercial, Logistique, Finances, Marketing, Technique…). Il faut savoir trouver et évaluer les candidats en fonction de ces critères, donc aller au delà de la fourniture de profils ciblés à première vue. Dans une excellente équipe de football, la victoire au plus haut niveau n’est possible que grâce au leadership du capitaine qui mobilise, au recrutement, aux finances, à la méthode d’entraînement, à la communication, sans oublier l’essentielle détermination de tous à atteindre les objectifs fixés. En un mot la culture d’entreprise est une valeur d’avenir en évolution perpétuelle dans laquelle les hommes et les femmes des Systèmes d’Information devront être plus que jamais associés. Le cabinet de Conseil en Recrutement Informatique doit intégrer dans la recherche et dans la sélection des candidats la compréhension de métiers généralement mal connus et de ce fait insuffisamment gérés par les entreprises, afin de jouer pleinement son rôle de partenaire.

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LA" GUERRE DES TALENTS" ET CE QUE CELA VEUT
EVENTUELLEMENT DIRE POUR LES ENTREPRISES
Par Gérald BOUHOURD, Partner, Heidrick & Struggles International

Heidrick & Struggles International Inc. est l’un des premiers cabinets mondiaux de conseil en recrutement de cadres dirigeants de haut niveau et de conseil en management des talents. Les domaines d’expertise du cabinet sont très complets : Développement du leadership, mise en place de conseils d’administration, intégration des nouveaux dirigeants et gestion réussie des fusions et acquisitions. Depuis plus de 50 ans, le cabinet déploie toute son énergie pour fournir des prestations de qualité et mettre en place des équipes dirigeantes compétentes dans le cadre de relations de confiance établies avec des entreprises et des clients individuels à travers le monde. Aujourd’hui, les experts des cabinets Heidrick & Struggles sont implantés dans les principaux centres économiques d’Amérique du Nord, d’Amérique Latine, d’Europe et d’Asie Pacifique.


Qu’est-ce qui a changé ?
Depuis 2 ou 3 ans, et selon les secteurs d’activité, beaucoup de choses ont été écrites sur un phénomène désormais connu sous le terme de « Guerre des Talents », et de nombreux titres renommés n’ont pas hésité à en faire leur Une.
Ce phénomène décrit une situation de rareté relative de certaines compétences (techniques, managériales – ou tout simplement d’actifs en âge de travailler dans certaines géographies) et a commencé à apparaître dans différentes études sous l’angle du renouvellement démographique auquel font face de nombreuses nations (les pays occidentaux mais aussi la Russie, le Japon, et peut-être même la Chine).
Le raisonnement est simple : les nombreux départs en retraite engendrent des besoins de renouvellement importants, et malgré les poches de productivité existantes dans quelques métiers, ils créent un déficit relatif de compétences sur le marché du travail.
Cependant, la notion de « Guerre des Talents » décrit autre chose de plus complexe et peut-être plus important que ce phénomène de rareté des talents : les entreprises concurrentes sur un marché économique ou un secteur ont toujours rivalisé pour attirer les meilleurs talents de leur secteur. Mais sous le terme « Guerre des Talents », on entend que la compétition pour attirer les « meilleurs » dépasse la logique sectorielle, s’étendant au-delà des concurrents traditionnellement connus au sein d’une activité donnée.
C’est ce que l’on observe avec les ingénieurs en mécanique de l’automobile qui sont recrutés par les sociétés de service du secteur des l’énergie, les chefs de chantiers qui voient les entreprises du BTP et de l’eau rivaliser pour les attirer, les ingénieurs en géoscience attirés par certaines banques aux opérateurs pétroliers, et peut-être bientôt, les laboratoires pharmaceutiques qui vont séduire les ingénieurs grands comptes travaillant dans les secteurs « B2B ».
La bataille des talents s’étend donc bien au-delà des frontières sectorielles, et pour continuer sur le registre de la guerre, elle voit s’affronter des organisations qui ont, par construction, des armes différentes pour attirer les « meilleurs » : styles de vie différents ou perspectives différentes d’un secteur à un autre, modèle économique donnant plus ou moins de marge de manœuvre, image ou « valeurs » différentes selon les activités, etc.
Au-delà du constat, comment expliquer cette compétition, désormais transversale aux secteurs ?
• Pour les profils de spécialistes ou de techniciens, les déficits relatifs de certains domaines (comme l’Energie) par rapport à d’autres en stagnation (comme l’automobile dans les régions occidentales) poussent certaines entreprises à être innovantes en termes de reconversion ;
• Pour les profils managériaux, certaines entreprises privilégient de plus en plus l’expérience d’un contexte ou d’une problématique (par exemple avoir déjà travaillé comme Directeur Financier dans un contexte de LBO) avant même la connaissance sectorielle.
En quoi la Gestion des Ressources Humaines est-elle impactée ?
Cette compétition trans-sectorielle modifie significativement les enjeux de la gestion des ressources humaines.
Face à des concurrents issus de contextes différents donc possédants des arguments différents, la question pour une entreprise n’est plus de « bien gérer ses ressources humaines », mais de mieux les gérer que d’autres.
Plus exactement, il s’agit de mieux cerner les armes qui seront efficaces pour attirer ou fidéliser des types de population qui ont des attentes spécifiques.
Bien sûr, la rémunération fait partie de ces attentes donc des armes qu’une entreprise peut employer. Mais on notera que cette notion d’arme fait écho au concept, plus large, lancé par les pays anglo-saxons de « Employee Value Proposition », soit l’ensemble des éléments qui rendent une entreprise attractive par rapport aux autres pour une population donnée :
• Valeurs communiquées et vécues par l’entreprise ;
• Style de vie et équilibre vie professionnelle et vie privée ;
• Perspectives de carrières et diversité ;
• Style de management ;
• Capacité à prendre des risques sur les gens ;
• Etc.
Le fait que de plus en plus de profils et savoir-faire soient transférables ou fongibles d’un secteur à l’autre multiplie les risques/les opportunités de trouver une entreprise dotée d’une « Employee Value Proposition » différente. Parfois meilleure ou moins bonne.
Il devient donc difficile pour une entreprise de savoir si sa gestion des ressources humaines est compétitive ou non. Et ceci l’est d’autant plus que ce qui pourrait attirer une population (en termes de style de management par exemple) n’est pas forcément séduisant pour une autre.
Une opportunité pour les Directions des Ressources Humaines ?
« Guerre des Talents », « armes différentes », populations ayant des attentes spécifiques : tout ceci a forcément un impact sur les décideurs de la fonction RH.
Puisque nous parlons d’analyse de la compétition et d’attentes des collaborateurs, nous nous trouvons très proches des problématiques gérés en marketing. Autrement dit, la fonction RH qui était traditionnellement plutôt tournée vers l’interne, se doit désormais de regarder davantage vers l’externe et de faire rentrer une « connaissance du marché des talents à l’intérieur de l’entreprise ».
Au début des années 2000, et plutôt poussée par des éditeurs d’ERP et autres logiciels intégrés, la mode de l’ERM (« Employee Relationship Management ») est arrivée aux Etats-Unis, puis très rapidement en Europe. Les éditeurs des ses logiciels faisaient alors volontairement le lien avec le marketing et les systèmes de CRM (« Client Relationship Management »).
Du côté de nombreuses DRH, le constat fut néanmoins décevant : derrière l’ERM il n’y avait rien d’autre que des outils pour « pousser » des informations personnalisées aux collaborateurs (« portail »), ou la possibilité aux employés de mettre à jour des informations individuelles les concernant dans le système d’information de l’entreprise.
Et si cette idée de faire du marketing sur le marché des talents revenait, cette fois-ci sur des « vrais sujets » ? Et si le fameux concept de « business partner », cher aux Directions des Ressources Humaines pouvait être concrétisé par un nouveau rôle essentiel, celui de faire rentrer le marché des talents au sein de l’entreprise ?
Bien sûr, l’idée est ambitieuse, et reste peut-être encore à préciser. Cependant on peut identifier huit questions « de marketing », plutôt essentielles, et auxquelles les entreprises devraient pouvoir répondre :
1. Quelle est la taille du marché des talents dont l’entreprise a besoin ?
2. Où sont ces talents ?
3. Ce marché ou vivier est-il extensible ?
4. Quels sont les facteurs attractifs ou répulsifs aux yeux de ces talents ?
5. Quels sont les concurrents sur ce marché (au-delà des concurrents directs et déjà connus) ?
6. Quelles sont les armes des différents concurrents ?
7. Mon entreprise est-elle compétitive ?
8. Mon entreprise doit ou peut-elle devenir plus compétitive ? Ou doit-elle se focaliser sur d’autres types de talents (principe de réalité) ?
Des exemples très récents montrent que ces questions sont essentielles : le cours de bourse d’une entreprise de services parapétroliers a été chahuté dernièrement après que l’entreprise ait annoncé des retards dans la livraison de certains projets stratégiques, dûs à un manque de main d’œuvre et une incapacité temporaire à procéder aux recrutements nécessaires.
Une autre entreprise européenne de services a récemment revu ses prévisions économiques à la baisse, faisant l’expérience douloureuse que l’augmentation des capacités de recrutement (le nombre de recruteurs) n’avait pas permis de recruter un nombre suffisant de nouveaux collaborateurs.
Exemple encore plus révélateur, un groupe de biens de consommation a récemment déclaré que son seul problème était de trouver des collaborateurs – et que finalement ce n’était « qu’un problème de riches ».
Bien sûr, on comprend ce que cette entreprise veut dire : il est plus agréable de recruter que de restructurer.
Mais s’agit-il réellement d’un « problème de riches » ?
Alors que d’autres entreprises ou secteurs entiers sont confrontés à ce phénomène, le constat de rareté des ressources humaines n’est, à l’instar de ce qu’on dit pour le manque de ressources financières ou naturelles, ni un « problème de riches », ni « de pauvres », c’est un problème tout court.
Le rôle de Directions des Ressources Humaines est donc structurellement stratégique et, déjà, les Directions Générales attendent d’elles qu’elles puissent répondre aux 8 questions présentées ci-dessus.
On en voit d’ailleurs les premiers effets, au moins dans quelques entreprises (tant privées que publiques), sur quelques aspects :
• En Grande-Bretagne, certains responsables du recrutement ont été renommés « Personnel Marketing », et ils/elles doivent être capables de répondre aux fameuses 8 questions.
• En France, la fonction de gestion des cadres dirigeants – historiquement centrée sur une gestion individuelle administrative mais confinée, devient une fonction officielle avec pour objectif affiché de fidéliser les talents.
• Aux Etats-Unis, en Europe et maintenant en Asie (au moins pour les entreprises occidentales implantées), les dirigeants des entreprises attendent de leurs consultants en RH, non seulement un apport en méthodologie ou processus de gestion des ressources humaines mais également un apport en substance qui leur permettent de répondre aux questions ci-dessus.
Le concept de « Guerre des Talents » souligne donc un phénomène de rareté bien spécifique et il va sûrement façonner un nouvel agenda pour les DRH, fortement orienté vers l’extérieur de l’entreprise.


1 « Choc démographique » en France ou « Crew Change » aux Etats-Unis.
2 Et notamment tous les classements en terme de « Employer of Choice ».
3 Voir également les classements des entreprises en termes de « work-life balance » très en vogues dans les pays anglo-saxons
4 Cf. l’emploi de plus en plus fréquent du terme « attrition » pour parler de la perte non souhaitée de collaborateurs – terme initialement utilisé pour qualifier la perte de clients.

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QUATRE CONSEILS A L'ATTENTION DES RECRUTEURS

DANS L'ENTREPRISE
par  Fabien Delime , Partner, Cabinet Delime Executive Search


DELIME EXECUTIVE SEARCH, cabinet de recrutement par approche directe, est aujourd’hui un acteur reconnu dans l’univers de la Chasse de Têtes, pour les postes de Cadres Spécialistes, Cadres Middle Management, Cadres Dirigeants et Administrateurs.
Les raisons de ce succès tiennent à la fois à la variété des expériences des collaborateurs, à l’importance que le cabinet accorde à ses standards de qualité, et à la volonté affichée du cabinet de travailler dans un mode de partenariat effectif avec ses Clients.

C’est un paradoxe flagrant : alors que tout le monde s’accorde à clamer que l’humain est un des plus importants facteurs clés de succès de l’entreprise, la fonction Ressources Humaines se voit aujourd’hui attribué tellement de missions qu’il lui devient difficile de dégager des ressources pour attirer de nouveaux talents quand le besoin s’en fait sentir.

A l'heure de la communication quasi-instantanée, le recrutement par approche directe (Executive Search) est une pratique qui est aujourd’hui irremplaçable de par l’efficacité qu’elle permet. A condition toutefois de respecter quelques règles que le donneur d’ordre qui souhaite recruter (filiale d’un grand groupe, Start-up, Venture Capital) doit vérifier avant de mandater tel ou tel cabinet.

1- Dois-je préférer un cabinet de recrutement spécialiste de mon secteur ?
Si la connaissance d’un secteur d’activité n’est pas une garantie de qualité, l’habitude des pratiques d’un métier donné est indéniablement un atout pour la pertinence de l’approche directe de candidats. Mais je ne suis toutefois pas convaincu de la pertinence d’une spécialisation des chasseurs, bien au contraire. A titre d’exemple, l’actuel CEO d’un acteur majeur du secteur du luxe a été chassé chez un « lessivier », et sa réussite à ce poste est avérée : si le cabinet mandaté n’avait été spécialisé que dans la « practice » Luxe, le consultant se serait sûrement contenté de ne faire que le tour des concurrents du secteur.

Bien au contraire, après que le « chasseur » aura pris du temps pour une compréhension intime des valeurs et de la culture de l’entreprise, il doit être en mesure de détailler le ciblage envisagé sur la base de sa connaissance de différents marchés.

2- Le cabinet rencontré m’incite-t-il à faire du « copier-coller » de missions déjà conduites ?
Votre entreprise est singulière. Pour un recrutement donné, il ne saurait être question de photocopier une fiche de poste standard. A titre d’exemple, pour une fonction donnée de Directeur des Opérations, rien n’est plus différent que la mission d’un « Manager de compromis » destiné à consolider des équipes d'«électrons libres» comparée à celle d’un Manager dont la mission serait de «casser» des baronnies pour préparer l'arrivée d'une nouvelle équipe de direction.

Il est essentiel de tirer profit de l’étape de définition du poste. Vous devez la faire conjointement avec le cabinet, qui doit servir ici de conseil pour cerner les risques majeurs auxquels son titulaire sera confronté, les actions essentielles à court et moyen terme qui seront attendues de lui, les changements qu'il sera chargé d'imprimer et de suivre. Ceci ne doit pas être du « copier-coller ». Raisonnez ici en terme de politique à mener, les responsabilités et les actions à conduire en sont la conséquence. Profitez aussi de l’étape de définition du poste pour évaluer son « poids » en terme de coûts pour l'entreprise : les décisions futures du titulaire génèreront des gains potentiels (ou des pertes, si le candidat retenu n’est pas le bon…) qu’il est important d’estimer.

3 - Le cabinet utilise-t-il une méthodologie d’approche et de sélection rigoureuse ?
Le « chasseur de têtes » doit s'assurer que sa « short-list » ne comprend que des talents maîtrisant tout à la fois le métier, les savoir-faire techniques du poste et le nécessaire « savoir-être » propre à l’entreprise qui recrute. Le consultant ne peut toutefois pas se faire aider, pour vérifier les « compétences dures » du candidat, par des tests qui permettraient de valider une hypothétique capacité à répondre aux imprévus, à de probables litiges externes, à de possibles conflits internes, etc... De tels tests objectifs n’existent pas. C’est là, en revanche, que le croisement des jugements trouve toute sa pertinence : les postes qu'un candidat a occupés et surtout les résultats qu'il y a obtenus, la mise en évidence des conséquences de ses actions passées dans les entreprises dans lesquelles il a exercé, l'évolution des entités dont il a pu avoir la responsabilité, mais également l'avis de référents (collaborateurs, administrateurs, clients, partenaires, fournisseurs) sont autant d’éléments éclairants sur un candidat. Croiser les regards est l’une des clefs d’un jugement objectif. Mais ceci implique une enquête par nature délicate puisque les entretiens qu'elle suppose doivent pouvoir se dérouler sous couvert d’une totale confidentialité. Les sources d'information fiables étant le plus souvent fermées, la confiance dans l’éthique du consultant conditionnera la capacité des référents à donner une vraie opinion. La méthodologie utilisée se doit «également d’être très scrupuleuse pour éviter toute erreur d'interprétation.

Par ailleurs, la sélection de candidats doit se faire à travers la prise en compte d’un faisceau de compétences sans se limiter à une liste de candidats qui ont « seulement » été bons ou très bons par le passé, partant de l’hypothèse qu'un candidat qui a bien réussi ailleurs dans des postes similaires rencontrera aussi le succès dans le poste qu'on lui propose. Le « chasseur » doit assurément prendre en compte d’autres aspects essentiels : quel potentiel les candidats présentés représentent-ils pour l'entreprise qui les recrute ? Quelles motivations sous-jacentes ces candidats ont-ils ? Quelle adéquation existe-t-il entre les candidats retenus et la culture de l’entreprise, le psycho-type des futurs pairs et collaborateurs, la vision de développement de l’organisation ? L'environnement d’un poste peut contribuer au succès d’un candidat ou au contraire affaiblir sa position et mener à un échec. Il est donc essentiel de qualifier, sur des bases comportementales et cognitives, le type de profil dont l’entreprise a besoin. A ce stade, des outils existent assurément.

4- Le cabinet a-t-il une éthique sans faille ?
Notre métier n’est malheureusement régi par aucun Conseil de l’Ordre. Comment, alors, identifier les bonnes pratiques ?

D’abord, le cabinet de recrutement par approche directe doit être impliqué, en offrant la garantie contractuelle de reprendre gratuitement la mission si le candidat quitte l'entreprise pendant la durée de la garantie, que ce soit à la suite d'une démission ou d'un licenciement.

Ensuite, prudence est-elle vraiment mère de sûreté, s’agissant du « contingency » développé par certains cabinets ? Si le versement de l’intégralité des honoraires se fait à l'embauche, le «chasseur» sera incité à caser le candidat le plus cher parce qu'il rapporte le plus, où même à faire une course à la présentation de candidats en abusant l’entreprise et les candidats, dans le but de toucher son argent. Et que dire du « parallel processing » venu des USA ? Cette pratique, à l'opposé de toute éthique, amène un chasseur à démarcher un prospect en lui proposant un candidat sans avoir été mandaté. Si l'entreprise ne s'est pas décidée au bout de quelques semaines, le candidat est présenté à un concurrent !

Enfin, écoutez attentivement la façon dont les « chasseurs » que vous rencontrez parlent des candidats qu’ils reçoivent régulièrement. Le « chasseur » parle-t-il des candidats comme de « ressources comptables» ou bien considère-t-il que c’est une rencontre gagnant-gagnant sur nombres de paramètres qui garantit la pérennité de la relation entre l’entreprise et ses collaborateurs ? Les mots sont révélateurs de l’authenticité du nécessaire intérêt porté par le « chasseur » aux composantes humaines et organisationnelles.

Le début d’une relation augure bien souvent de son futur. Gardez en tête qu’un partenariat efficace et durable doit nécessairement être basé sur la confiance. C’est précisément cette confiance entre toutes les parties prenantes – Recruteurs, Chasseurs, Candidats - qui est la clé de voûte d’un recrutement réussi.

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